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中国乳业双雄二十年沉浮录,旬邑新闻

旬邑新闻:文 | 钱跃东2006年4月♀∵,时任国务院总理在重庆一家奶牛科技园养殖基地考察⊿⊙。在企业的留言本上↑∟,他这样写道:“我有一个梦□,让每个中国人┊,首先是孩子⊿,每天都能喝上一斤奶△。”[1]后来♂□,“每天一斤奶┊,强壮中国人”成了这个行业最广为人知的口号之一◇♂。2018年□⊙,中国乳制品行业协会公布了这样一个数据:目前↑♀,我国人均饮奶量已从改革开放之初的6公斤提升至超过36公斤(折合成生鲜乳计算)⊙,北上广等一线城市人均饮奶量已达40多公斤⊿。尽管如此〇,我国人均饮奶量仍不足世界人均的三分之一◇,不足亚洲人均的二分之一∵⊿。[2]来源:中信证券(600030)研究部与总理的期望相比□∴,与世界人均水平相比π△,今天中国人的乳品摄入量仍然难言理想▽。但是△,40年6倍₯▽,已经是个足够巨大的成就▽。从稀缺营养品到日常饮品π┊,乳制品的快速普及和空前发展▽₯,正是中国四十年奇迹的一道缩影〇⊙。大水之中☆,必有大鱼〇。2018年↑,在荷兰合作银行发布的“全球乳业二十强企业排行榜”中⌒,来自中国的伊利和蒙牛分别以99亿美元和88亿美元的营收位列第九、第十位(也是亚洲乳企中的第一、第二位)☆,相当于榜首雀巢公司乳制品销售额(242亿美元)的41%和36%π。来源:网络差距仍然存在∵,但假如时光倒流∟,甚至没有人敢于妄想这样的差距₯⊿。二十年前♀∴,伊利是一家营收刚刚迈过10亿元门槛的区域性企业⌒,蒙牛则尚在孕育之中;十年前┊∵,伊利与蒙牛营收都在250亿元上下﹡☆,正要摸到全球二十强的门边〇,但随着三聚氰胺事件的爆发∵☆,两者在当年分别巨亏17亿元和9亿元◇,有人甚至认为国产乳业即将“全军覆没”∴。二十年以降∵,中国乳业在跌宕中前行π,草原双雄也在跌宕中争辉∵,并在长时间的竞争乃至对抗之后〇,成就了今天的双子星格局⊿₯。谁能想到〇⌒,一杯小小的牛奶之中┊∟,竟然承载着如此复杂的人间故事与悲欢离合∟。01 分裂:既生少林♂﹡,何生武当1998年┊,时年40周岁的伊利副总裁牛根生〇,感到有点不太对劲⊿♂。从这一年起□◇,伊利开始集团化运作₯。作为伊利的元老功臣◇,牛根生被聘为分管生产经营的副总裁↑♂,也是实际意义上的二把手﹡,负责诸多重要部门及子公司⌒。然而〇△,重任当前﹡◇,他的工作却屡屡遭遇掣肘﹡﹡。譬如说﹡,一些新成立的部门需要配置必需的办公用品♀,然而⌒﹡,费用计划好几个月都下不来〇∴,牛根生不得不先用自己的钱垫上₯,勉力推动工作的开展π。牛根生后来极少回忆这段时间的境遇♀,当有记者问及伊利往事π,他常以“没有伊利就没有蒙牛”的口径回应☆。但有一次▽♂,他与虎嗅网创始人、当时在《中国企业家》杂志做记者的李岷对话时┊☆,说了这么一段话:“领导当初对我相当信任◇,信任到我出的主意、我用的人⊙↑,他都说‘是的、是的’┊。但是自从1998年企业进行改革后〇,我明显感觉到♂∟,我肯定的事情他否定〇◇,我说能办的事情他说不行——这使我深深地感觉到♂₯,哎呀□◇,老总对我在意了♀□。”[3]牛根生口中的“领导”和“老总”₯,是中国乳业无法回避的一个人♀,正是他亲手将伊利从一家只有41万元资产的小厂﹡⊿,做到中国乳业第一家上市公司⊿。他就是时任伊利董事长、总裁的郑俊怀♂☆。事后来看┊⌒,导致郑牛二人之间发生龃龉的◇┊,似乎都是一些无关大局的小事π。譬如有一次∴,郑牛二人外出开会⊿⊙,返程去机场时⌒⌒,牛坐了客户派的车﹡┊,郑却是自己打车↑,郑于是认为“牛眼中无郑▽,客户眼中只有牛”〇,而事实只是客户派去送郑的车到晚了;又有一次▽□,在给公司患病员工捐款时π↑,牛第一个捐款、捐款最多﹡,于是被认为是“故意出风头”∟。郑牛二人在事后的刻意低调☆△,都令后人很难明白▽,这些鸡零狗碎的小误会π,是如何累积成不可解释的矛盾的▽。牛的创业伙伴孙先红在《蒙牛内幕》一书中这样判断道:“郑牛冲突↑,无是无非₯↑,完全是一种性格冲突▽。一个爱走小步♀∴,一个喜迈大步◇∟,一不留神⊿↑,‘迈大步的’就冲到‘走小步的’前面去了π。如果时刻警觉₯,还不致越位;稍一松懈⊙∵,越位就会在所难免▽。”[4]越位多了◇,裂痕便产生了⌒⊿,而且日渐扩大₯。品出滋味的牛根生在1998年4月、6月和11月┊◇,三次提出辞职〇∟,前两次都被郑俊怀以“没有这个意思”的理由驳回了♂。最后一次⌒♂,在董事会上₯〇,牛根生再度提出辞职♂♂,他负气说道:“我干得没毛病□↑,我什么理由也没有﹡∴,唯一一点是我猜着了老总需要我这样做∟☆。‘君叫臣死∟,臣焉能不死’♀⊿。”[3]这一次⊿∟,图穷匕见♂▽。郑俊怀按住辞职信♂⌒,在要求牛根生回避之后┊∟,在董事会上发了长逾一小时的言◇,讲述自己的位置如何受到威胁∟,如何影响工作〇〇,讲到动情处⌒,甚至流下泪来π◇,激动地说:“他干我就不干了☆♂。”[3]郑俊怀是伊利的灵魂人物⊿,话讲到这个份上⌒,就没有什么退路了♀。最终∴△,董事会以多数压倒少数的表决结果〇,免去了牛根生的副总裁职务﹡∴。自知在伊利无处容身的牛根生⊙⊿,不久之后便离开伊利♂,创办了蒙牛⊿π。如果郑俊怀能够预见未来▽,不知是否会放弃“逐牛”之举□⌒。后来的事实是□↑,牛根生的经历与金庸笔下的张三丰几乎如出一辙♂∟。在被武林泰斗少林派逐出门墙之后⊿₯,张三丰自行创建了武当派♂,而后者迅速崛起⌒□,成为堪与前者并驾齐驱的江湖领袖◇↑。在牛根生麾下◇,蒙牛也将急剧蹿升∟π,成为伊利最无法忽视的竞争力量∴。一个有意思的细节是△,尽管当初意难平♂,但后来回味此事时□,牛根生的结论却超出了个人恩怨的范畴:“问题的症结在于国有企业和民营企业体制的不同♂。对于国有企业的一把手来说⊙,当你在位的时候⌒,所有资源都是你一个人说了算;但只要有一天你从这个位子上退了下来♂♀,所有的资源就都与你说拜拜了∵∵,哪怕一根小小的螺丝钉♂☆,你也无权再动……所以∟☆,国有企业的一把手多有恋槽情结♂♂,他要四面设卡☆,防止任何人前来篡权﹡〇。”[4]牛根生的一位朋友┊,曾为内蒙古大学哲学教授的马秉悌则要比他更为直截了当☆。在一封信件中┊,马尖锐地质问道:“敢问伊利是谁家之天下△?伊利姓什么∟♂?”[4]02 攻守:先者困顿♂▽,后者飞腾“XX姓什么”的“天问”┊┊,不仅横在伊利的郑俊怀面前⊿,也横在当时几乎所有优秀国企的老总面前〇。关于国企所有制改革的争论∵,已经延宕了数十年⌒₯,即便在今天□∟,混改已成大势所趋的情形下↑,具体操作办法仍然多有争议π⊿。其中难点♂,北大教授周其仁曾有一语可以蔽之:“问题是公有制企业的改革实在前无古人▽﹡,困难自成一家π。你想企业资产已经形成▽⌒,原则上也知道是多方合作的结果▽。可是因为当初没有清楚的约定♂♀,倒回去厘清产权份额谈何容易┊!”[5]客观而言⌒,当时的优秀国企□,底子大多十分薄弱⌒,而且身处完全竞争领域⊿,并非后来倚仗政策优势坐收红利的垄断领域央企☆。它们之所以能获得超常规的发展△,首先仰赖市场化改革大潮下∟∴,中国社会井喷的生产能力和消费需求⌒₯,其次也离不开企业家正确的战略决策和管理方法〇。机会对所有企业都均等〇,但能脱颖而出的毕竟寥寥无几∟,岂能将企业家的贡献视若无物△∟?然而☆,在公有制体制下△□,国企领导者只是一颗大号的螺丝钉⊿♂,一纸调令就可以将其权柄夺去⊙□,其物质所得也不过是相应级别下的死工资〇。企业的所有权与之无关┊⌒,企业发展的红利与之无关↑∵。财经作家吴晓波曾在一篇专栏中写道:“一位央企领导人曾对我自嘲是‘三无人士’——无存在感▽♀,无论企业管理得多优秀⌒┊,都得不到民众和社会的认可与尊重;无兑现感∟,无论经营业绩有多出色♂,都与自己的收入不匹配↑,与同资本等级的民营企业家相比更是判若云泥;无安全感⊙,随便任何人都可以‘实名举报’⊙□,坐车、吃饭、旅行、收受礼物、与异性合影☆,凡此等等都可能被‘一票击杀’π。国企当家人的此种‘三无情绪’非常普遍₯﹡,且有弥漫之势∵☆。”[6]在整个90年代到21世纪初∟⌒,中国的优秀国企领导者们₯┊,几乎无不在与这种“三无情绪”做天人之战△∴。斗争方式迥异π♂,而结局亦大相径庭〇〇。有人在临退之时私分金库☆,企图将亏欠一把捞回┊∴,最终东窗事发♀◇,锒铛入狱◇▽,红塔褚时健如是;有人淡然退场♂,不念过去﹡♂,不问将来⌒,虽得全身却难免遗憾重重△♂,科龙潘宁如是;有人与主政政府达成共识┊△,以MBO形式逐步将企业改组⌒﹡,实现国企的混合所有制改革♂,TCL李东生、绿地张玉良如是;更多人则在MBO的道路上狼狈摔倒﹡,抱憾出局▽,一代神话遂成绝响∴↑,健力宝李经纬、长虹倪润峰、春兰陶建幸等皆如是↑。对于郑俊怀来说﹡∵,不幸的是∴,本有机会走第三条路的他↑∟,却得到了最后一种结局▽□。2004年3月π,伊利公告投资国债浮亏₯⊿,俞伯伟等3位伊利独董发表公开声明π,质疑公司在投资决策和信息披露上存在重大违规;同时﹡₯,独董认为☆,在伊利第二大股东启元投资公司作为MBO平台业已成立的同时π▽,伊利第五大股东华世商贸的设置动机可疑₯∵。该公司的4位主要股东为董事长、副董事长、财务总监兼董秘、证券事务代表的亲属〇,出资额度较大∵⌒,资金来源不明∟。[7]震怒的郑俊怀运用个人权威♂₯,令董事会同意解聘俞伯伟⊿,但“独董风波”动静太大♂,已经引起了监管层的注意⊿♂。2004年下半年∴〇,中国证监会调查伊利☆↑。2004年12月﹡﹡,郑俊怀和其他4名伊利高管被正式批捕⊿。此后⊙∴,包头市中院认定郑存在挪用公款谋取私利的情况₯,判处其有期徒刑六年∟。伊利旋即陷入群龙无首的境地⊙∟。当伊利受困于高管风波时₯▽,蒙牛正在创造中国企业史上的一个神话┊。1999年年初成立的蒙牛♂,是真正意义上的一无所有∟☆,后人总结其为“一无工厂、二无奶源、三无市场”♀。蒙牛所有的∵,只有一群脑袋:牛根生的♂↑,以及一批老伊利人的⌒。这批人或是在路线斗争中被牵连▽,或是被牛的人格魅力所感召π,前来加入这场前景不明的冒险┊♂。但回顾中国乳业发展大势♀,一个扩张良机正在浮现◇。90年代以前∵▽,我国的液态奶产品多采用巴氏消毒法↑⌒,特点是在规定的时间内┊⊙,采用72℃-85℃的恒温杀菌☆,在杀灭牛奶中有害菌群的同时完好地保存了营养物质和纯正口感☆。由于仍然保存着一些微生物♂∵,因此巴氏奶从离开生产线∟,到运输、存储、销售各个环节♂,都要求在4℃左右的环境中冷藏〇♀,保质期也相对较短⊙↑。巴氏奶(低温奶)的这种特性﹡,使得当时的乳制品企业〇◇,生产与销售半径通常较短▽,品牌的区域性特征非常明显♂,譬如上海的光明♂▽,北京的三元﹡₯,黑龙江的完达山等⊙⊿。在很长时间内∴∵,如果从营业额的角度来讲⊙,占有乳业消费高地——上海的光明乳业(600597)⊿,才是中国乳业的真正龙头◇。但从90年代后期开始∴﹡,超高温瞬时灭菌(UHT)工艺引入中国♂。超高温瞬时灭菌﹡,在135-140℃的环境下进行〇,仅需4-10秒便可将微生物全部杀灭₯。UHT奶(常温奶)可在常温条件下保存π⌒,保质期可达1-6个月♂,这给乳业品牌向全国扩张准备了条件♂□。1997年〇,正是伊利率先引入利乐包装生产线π┊,生产利乐砖牛奶(属常温奶)↑⊙。值得一提的是□,主持伊利常温液态奶项目的杨文俊∵,正是牛根生的左膀右臂、蒙牛的第二任总裁▽⊿。在牛根生离开伊利之后◇,杨文俊随即倒戈加入蒙牛↑。或许也正是因此♂,蒙牛对常温奶的重视超乎寻常∟□,在缺乏本钱的情况下∵,蒙牛以第三方售后租赁的方式♀π,从利乐公司拿到了一条常温奶生产线◇⊙。但是┊,生产基地的投建既需要资金⌒,也需要时间∵,不可能一蹴而就↑。然而∟,胆量超人的牛根生⌒,创造性地在食品加工业中提出了“先建市场☆∵,后建工厂”的轻资产模式∵﹡。1999年3月∴∟,在生产基地尚未落实的情况下♀,蒙牛率先编制了第一本蒙牛CI(企业形象识别系统)手册⊙,同时与哈尔滨一家液体奶公司、包头一家冰淇淋公司达成合作◇π。当年4月、5月∵,蒙牛第一批纯牛奶和冰淇淋先后上市⊿,而蒙牛的第一个自建生产基地到当年6月才开始动工﹡,当年年底才正式投产☆┊。由于前述策略⊿⊿,1999年刚刚出生的蒙牛┊□,在当年就获得了0.37亿元的销售收入〇⌒。[4]当然♀,这个数字在全行业当中排在百名开外♀₯,还不到伊利的三十分之一☆∴。但牛根生的隐忍和野心从一开始就展露无疑↑。1999年4月π♀,呼和浩特市的主要道路两旁忽然冒出一大批红色路牌广告﹡,上书“蒙牛乳业∵﹡,创内蒙古乳业第二品牌”♂,一时引起不小的轰动♂。2000年₯〇,蒙牛又在自己的生产基地竖起大大的广告牌⊙⊙,上书“千里草原腾起伊利集团、兴发集团(600141)、蒙牛乳业……”π,照样把伊利放在首位∵♂。2001年△♀,蒙牛再度发起建设“中国乳都”的倡议﹡↑,其灯箱广告上正面是“为内蒙古喝彩”〇,背面是“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”☆。与伊利恩怨难解的蒙牛♀⊿,在甫一出世时⊿,并没有丑化或回避伊利△,反而将对方奉为榜样△,在赢得道义分的同时π☆,也巧妙借势▽,一步就插队到了“第二品牌”的位置﹡。美国营销界泰斗艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中⊙☆,高度评价美国第二大出租车公司安飞士的广告☆,因为其巧妙关联了行业第一♀﹡。他们说道:“‘关联’定位是一种典型的定位方法₯。如果一家公司不是第一∴♂,则他一定要尽早占据第二的位置⊿。”[8]没有证据表明牛根生学习过“定位”理论♀,但蒙牛最初的营销手段证明♂⌒,他在这一领域极有天赋☆☆。另一项展现牛根生性格与才具的工作是蒙牛的渠道建设⌒⊿。蒙牛创立之初☆〇,销售渠道需从零搭建⊙⊿,而且受到强势品牌的挤压↑,铺设极为不易——据说当时伊利曾明确要求自己的经销商不得代理蒙牛产品₯♂,而对其他知名品牌如光明、三元等▽π,却并无限制↑⌒。蒙牛的策略是牛根生一贯提倡的“财散人聚”⌒,不仅将经销商作为销售通路▽,而且通过向经销商派股△〇,吸纳经销商成为公司股东┊,组建真正的利益共同体∟﹡。[9]由于经销商不仅通过代理销售赚取利润⊿,而且能分享蒙牛的发展红利⌒□,其推动渠道扩建的动力大大增强⊙。蒙牛的销售渠道就这样在夹缝中生长起来₯,而且呈现出燎原之势∴。在常温奶市场扩张的背景下⊿₯,采用超常规发展策略的蒙牛取得了超常规的成长⊿。从1999年到2003年↑,蒙牛的营收增长了110倍﹡,业内排名从百名开外前进至第三名(仅次于伊利、光明)♂,并引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等三家境外战略投资者⊿♀。2003年底△◇,牛根生被CCTV评为当年的十大经济年度人物∟,他的获奖辞这样写道:“他姓牛◇,但他跑出了火箭的速度﹡。”03 激战:蒙牛狂奔♂⊿,伊利织网蒙牛不再刻意示弱﹡﹡。从2003年开始♂,蒙牛的品牌运作风格明显变化﹡,不再提及“第二品牌”的说法△♂,而是抢抓社会热点事件◇◇,高举高打⊙∟,频频出镜♂,风头一时无两:2003年┊,随着神舟五号载人飞船上天〇,蒙牛以“航天员专用牛奶”大打广告战☆,令蒙牛液态奶销量自当年10月起登上全国榜首﹡,此后雄踞榜首数年;2004年⊿♀,蒙牛成为央视广告“标王”▽♂,并在雅典奥运会期间打出“为奥运健儿‘加奶’”的广告♂﹡,再度收获大众眼球;2005年♂☆,蒙牛借势现象级综艺节目“超级女声”推出爆品“蒙牛酸酸乳”☆⊿,张含韵演唱的广告歌曲《酸酸甜甜就是我》一夜间红遍大街小巷〇。也就是在这三年间∴♀,蒙牛实现了增资扩股(2003年)和赴港上市(2004年)∴◇,资本实力的极大充实┊↑,使得蒙牛的总资产、净资产首次逼近并反超伊利□。如果说此前蒙牛的发展极度依赖高企的经营杠杆和财务杠杆▽↑,是一种“危险的狂奔”的话☆♀,那么◇♂,上市之后的蒙牛家底丰盈♂,抗风险能力大大增强⌒,奔跑的爆发力也得以提升▽。这段时间内◇∴,在生产端♂◇,蒙牛加大对生产基地的布局扩张∟,从内蒙境内、黄河沿线到长江沿线△,设立了20多个生产基地;在销售端∴,通过建设多层经销商体系以及对大经销商充分授权﹡,短时间低成本地完成了全国销售网络的铺设△。特别是☆,蒙牛在2005年首推高端产品线“特仑苏”△♀,并用区隔性的广告语言“不是所有的牛奶都叫特仑苏”将之强化◇⌒,开创了国产品牌高端化的先河☆₯。随后π,特仑苏的一枝独秀令蒙牛的营收及利润大大受益⌒,不仅在2007年实现了销售额对伊利的反超₯♂,而且在数年间∟∵,净利润均远超竞争对手₯◇。与四蹄狂奔的蒙牛相比↑♂,受困于高管风波的伊利虽然稍显暗淡┊,但并未就此衰落♀☆。不得不说□,伊利的质地实在太好〇,根基实在太稳⊿,以至于公司的灵魂人物卷入丑闻、骤然下台之后⌒,其生产经营竟仍能一丝不乱┊。稳住局面的是时任伊利总裁、2005年就任董事长的潘刚₯,这名大学毕业后就加入伊利的“老”伊利人⊙,当时年仅35岁₯。从日后的表现来看∴,潘刚治下的伊利不仅继承了郑氏伊利的稳健风格△□,而且在精细化管理和扩张雄心上犹有过之∴☆。2005年♂,在内忧外患之际♂♂,潘刚率先喊出百亿口号┊⊙,用九个月时间即完成2004年全年业绩﹡,最终以122亿营收践诺□,彻底稳定内外人心;当年11月π△,伊利还成为2008年北京奥运会的乳制品唯一一家赞助商⊿∟。在潘刚任内♂〇,伊利启动“织网计划”⊙∟。2005年∵⊿,伊利收购内蒙古第三大乳业公司“牛妈妈”30%的股权∵∴,并与福建长富乳业(当时牧场数与奶牛存栏数均为全国第一)达成排他性的合作﹡₯。2006年⊿⌒,伊利投资黄冈、合肥、成都、苏州等地▽♂,在全国十多个销售大区全部完成现代化乳业基地的设立♀⌒。同时⊙﹡,伊利的销售网络向二三线以下城市全面下沉♂π,并强化经销商管理△,走“经销商配送化”的道路⌒₯。在数年之间⌒,伊利默不作声地在全国范围内⊿♂,织就了一张从生产、供应到销售的大网∟▽。[7][9]蒙牛的高速成长和伊利的绵密扩张☆⊿,使得竞争格局不断走向深入♂↑,而期间也发生了不少恶性竞争事件⊿π,暴露出中国商业在草莽时代的野蛮性﹡。譬如⊙◇,两强在内蒙古、黑龙江、河北、辽宁等地都爆发过较大规模的奶源抢夺战∵♀,具体手段包括打乱价格体系、诱发群体事件、煽动舆论等π△。此外₯┊,两强均遭受过严重负面舆论的侵袭♂,并声称其背后存在竞争对手的恶意抹黑┊♂,如针对蒙牛的“未晚”事件♀,针对伊利的深海鱼油事件π。到2007年□₯,蒙牛成为首个进入200亿俱乐部(营业收入)的乳品企业〇,而伊利其实也并未被拉开差距⌒□,两者相对其他乳业品牌的优势则逐渐扩大∟,乳业的双寡头格局已经初露雏形₯◇。2007年〇,在接受《中国商界》杂志采访时♀,潘刚踌躇满志地表示:“实践证明△,消费者越来越信任我们的品牌⊙↑,我们有信心超越洋品牌……10 年后┊,国际乳业市场♂,一定将烙印上‘中国制造’的标签♂☆。”[10]04 巨震:悲剧之后₯,再度转折仅仅一年之后♀,消费者对本土品牌的信任土崩瓦解⌒。2008年9月π↑,随着《东方早报(博客,微博)》的点名质疑π,奶粉第一品牌“三鹿”背后的黑幕被层层揭开□∟,三聚氰胺事件爆发□。此后↑π,国家质量检验检疫总局的抽查表明□◇,有22家婴幼儿奶粉生产企业的69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺┊,被要求立即下架——包括伊利、蒙牛在内的绝大多数国产品牌均牵涉其中₯∟。一个企业的危机∴☆,迅速演变为全行业的危机▽⊿。后来的一系列调查显示♂,没有证据表明乳企有添加三聚氰胺的主观故意┊﹡,问题主要出在奶源环节∴▽。由于2008年以前的奶牛规模化养殖程度较低┊⊿,乳企的原奶多数收自各地奶站┊〇,而奶站则是向散户收奶﹡□。由于原奶的供不应求和检测手段的局限性∴,奶农、奶站就在原奶中兑水♂,并通过添加“蛋白精”π,使其通过乳企的蛋白含量检测∵⊿。“蛋白精”就是致病成分三聚氰胺♀。三聚氰胺事件爆发后┊▽,相关乳企立刻启动应急机制◇♂,包括回收和销毁已经铺出去的产品、斥资购买三聚氰胺检测设备、安抚各相关方信心等﹡,而每一个动作都耗资巨大♀〇。更糟糕的是☆,其时正值美国次贷危机向中国传导☆♀,而中国的货币政策正处在由紧缩向宽松转变的临界点上☆,市场整体流动性偏紧↑☆。一路狂奔的蒙牛▽⊿,在此时突然现出致命的短板⊙。蒙牛在短短几年内长成巨牛∴∵,在很大程度上是因为借来了国际投资者之力₯♀,但这些顺境中的“朋友”♂⌒,在逆境中很可能变成“门口的野蛮人”⊿⊙。当时﹡⊙,牛根生与金牛、银牛等管理层控制的公司持股合计大约在26%∵□,而几家外资机构的合计持股比例已接近30%⊙⊙,而且◇⊿,管理层还有数量不明的股权被质押给了大摩◇π。如果外资趁蒙牛股价大跌而展开收购⊙〇,蒙牛很可能就此易主⌒。绝境之中♂,牛根生被迫向他的企业家朋友求援⊿♂,并依靠联想控股等机构的贷款〇,解除了与大摩之间的质押贷款₯﹡。危机暂时缓解♀∟。然而₯,蒙牛的流年不利还没有结束∟,2009年2月♂∟,蒙牛的支柱产品“特仑苏”♂,又被爆出其中添加的物质OMP“可能致癌”☆↑。尽管卫生部最终认为♀,这一产品没有健康危害△,但社会影响已经产生↑,消费者信心再度受到重创∵。这成了压倒蒙牛的“最后一根稻草”∟⊿。2009年7月⌒,中粮集团联合厚朴投资▽π,以8亿美元获得蒙牛20%股权♂,成为其第一大股东∴⊙,蒙牛正式进入中粮时代□。牛根生在当年辞去了董事长⊙,但仍担任董事局主席▽,此后逐步淡出蒙牛♂♂。相比蒙牛π∴,伊利尽管在三聚氰胺事件中同样受创不轻♂↑,但阵脚却稳定得多▽☆。潘刚主掌伊利之后∴,呼和浩特国资委与伊利管理层显然在股权分配上达成了共识₯,伊利此后积极推进股权激励计划▽,以潘刚为代表的管理层与核心员工持股比例不断增加♂□。此外〇₯,尽管伊利的实控人呼和浩特投资有限责任公司当时的持股比例只有10.5%☆,理论上资本可以通过收购二级市场的伊利股票来取代国资的实控人地位↑,但国内资本市场的管制力度远超香港↑,因而伊利并不像蒙牛那样易被“狙击”┊∴。除了相对稳定的治理结构和日益出色的管理层激励△,两者对待经销商的态度也为日后的再度转折埋下伏笔〇。在三聚氰胺事件中π△,因撤回和销毁存货而产生的损失〇,蒙牛要求经销商与自己共同承担⊿,而伊利则选择独力承担┊♂,这一差别使部分经销商此后倒向伊利△⊿。2009年以后〇┊,中国乳业在“废墟”中缓慢重建♂◇。在经历数次食品安全事件之后〇,乳业监管的强度和技术水平均有明显提升△♂。2016年以后〇〇,我国乳制品的抽检合格率已经稳定在99.5%以上₯₯,位居食品行业前列♀⊿。此外□□,尽管外资品牌的冲击非常强劲(尤其在婴幼儿奶粉领域)△♂,但乳制品市场容量的不断扩大₯,仍然为本土品牌的成长提供了足够的空间π。在这段时间内⊿♀,伊利凭借其在全产业链和销售通路上的稳固地位∵,辅以更具有攻击性的营销策略(如持续冠名现象级综艺节目□,包括《爸爸去哪儿2》《中国好声音》《奔跑吧兄弟》等)⊿♂,在主要产品上实现了对竞争对手的狙击和超越(如金典牵制特仑苏⌒,安慕希压制纯甄)△♀,营收及利润持续攀升◇,画出了漂亮的增长曲线☆♀。2011年₯,伊利实现了在营收及净利润上对蒙牛的双双反超〇,此后逐步扩大差距□。到2018年﹡,伊利营收已达795.5亿元┊,净利润为64.5亿元⊿,分别相当于2009年的3.27倍和9.70倍⊙﹡,“五强千亿”的目标已经不远♀π。中粮入主后的蒙牛∟π,在管理架构上曾经历数次变化∵,在一定程度上导致经营连续性稍弱[11];此外♂↑,在营销动作上也稍显沉寂(但有明显的强化迹象♂,譬如在2017年成为俄罗斯世界杯全球官方赞助商)⊿,但强于通过资本并购的手段补齐短板⊙,譬如通过收购现代牧业控制上游奶源∟,通过收购雅士利扩大奶粉业务等⊿。不过∟〇,受国际大包粉(原奶的替代品)价格走弱等因素的影响▽,上述公司在并购后的业绩并不理想﹡∟,也在一定程度上拖累了蒙牛的短期业绩⊿▽。此外♂☆,蒙牛在2010年、2015年都实施了渠道变革☆,总体思路是缩短层级、强化管理π,销售模式开始向伊利靠拢♂⊙。尽管偶有起伏π∴,但乳业双雄相对其他竞争对手的绝对优势已经确立♀。2018年♂▽,伊利和蒙牛的市占率分别为23.6%和22.4%♂₯,合计接近半数◇♀,而第三名光明的市占率仅有4.2%♂♂。[12]乳业双雄在事实上已经成为了行业中的双寡头⌒。05 股权结构:蒙牛向左♀,伊利向右之所以要单独提及股权结构π,是因为在这个案例当中π,两者的股权结构变化非常有趣∵,与其盛衰周期也有着千丝万缕的联系↑∵。通过大致的脉络梳理π,我们可以看到♂,公司的股权结构在长期尺度下对经营业绩有明显的影响﹡♂。两者的起点大相径庭∵。伊利由于建厂很早♂,最初属于全民所有制企业♀┊。1993年⊙,伊利实施股份制改造π,初步建立了现代企业制度∵,到1996年上市时⌒♂,伊利的内部职工股占比5.3%▽⌒,流通A股占比36.9%∴↑,是一个国资占绝对控股地位的国有企业₯。而成立于1999年的蒙牛△□,其创始股东是牛根生等一批自然人﹡﹡,是彻底的民营企业☆。伊利蒙牛竞争之初₯♀,两者的所有制特征表现得非常明显π。伊利作为国有企业△,风格稳健↑⌒,层级鲜明⊙,节奏偏缓;而蒙牛则步调奇快∵,新招迭出∴♂。在乳业这个完全竞争性且市场容量急剧扩大的行业中♀▽,蒙牛的灵活性使得其成长速度快如火箭◇,把一干老牌乳企打得只有招架之功﹡▽,没有还手之力⊿。2003-2005年π,两者股权结构变化的第一个拐点出现〇。先是蒙牛吸收外资入股并赴港上市⌒↑,随后伊利推动了股权结构上的“国退民进”(尽管中间有波折∴♂,但总体方向未变)∟↑。对蒙牛来说♂〇,外资的引入在充实股本、完善公司治理结构的同时△,也埋下了隐患◇∟。特别是蒙牛管理层在引入外资的过程中□⌒,采取了非常激进的对赌手段(尽管对赌获得成功)₯,这表明其极具“狼性”和“赌性”◇☆。既然是豪赌₯△,则结局无非是狂胜或出局π⌒,难有中间状态□。伊利则相对平稳₯,在对管理层实施股权激励的同时⊿π,国资也缓慢撤出π⊿,但始终保持相对控股地位⊿。管理层持股增加有利于保持管理层的稳定⊿,减少“代理人风险”⊿↑,国资相对控股但不干涉企业运营♂↑,使伊利获得稳定的“压舱石”∴♂。在行业迅猛发展的前提下π▽,上述股权结构变化并未立竿见影地改变企业的经营状况♂↑,但在2008年行业剧变之后⌒,终于造成了根本性的影响♂☆,并出现了股权变化的第二个拐点——蒙牛管理层由于惧怕被外资以低价吞并♂∵,被迫向本土企业求援⌒,并最终将实际控制权拱手让给了央企中粮♂∵。而后中粮又引入爱氏晨曦、达能等外资企业参股蒙牛┊┊,蒙牛变化为一个标准的混合所有制企业▽◇。也就是在蒙牛创始团队退出蒙牛之后₯,其经营业绩被伊利赶超并拉开⊙,这当然并不能简单地用“央企无能论”来解释⊙,毕竟中粮是央企中为数不多的不太依赖政策优势、在完全竞争性领域中做大的市场化企业⌒∵。但是₯♂,由于实际控制人的变化♀,导致管理层的稳定性欠缺⊿☆,确实是蒙牛业绩相对走弱的一个重要原因┊♀。有趣的是△,伊利在持续推动管理层持股后⊿♂,到2018年底⊙,潘刚已经成为伊利第二大股东和第一大自然人股东◇▽,潘刚、赵成霞、刘春海、胡利平等高管合计持股已经接近8%π,非常逼近第一大股东呼和浩特投资有限责任公司的8.86%₯♂。由于伊利没有持股超过20%的股东π,它实际上是一个股权高度分散的无实际控制人企业⌒,也是一个混合所有制企业∟。也就是说♂,出身截然不同的两家企业∟☆,最后竟然殊途同归♂π。不过♀,今天的伊利并非没有隐忧₯∵,其隐忧就在于高度分散的股权结构〇◇。2015年爆发的“宝万之争”☆,本质上就是由于优质公司万科的股权过于分散₯♂,这给了金融资本以较低代价获得其实际控制权的机会□♀。事实上♂,伊利在2016年也曾被阳光保险举牌⌒∟,只不过△☆,阳光保险看起来只不过是一个财务投资者⊿↑,并没有谋求霸权的野心♂。但是♂,谁能预料〇◇,下一个骑士是否会身披黑衣↑﹡?06 财务表现:你追我赶♂,此起彼伏乳业双雄在20年间的财务表现非常值得深入探究┊,如果结合行业和企业的发展背景△┊,能从中读出不少有意思的内容﹡∴,譬如双方为何会在营收上出现两次相互超越⌒♂,净利润的拐点为何出现π,等等△。篇幅所限﹡⊙,此处不做过于繁复的探讨∟◇,仅选择几个基本点☆,以财务结果来印证企业在历史中的经营状况⊿。有兴趣的读者也可以延伸思考◇∟,进一步理解企业的现状和可能的未来π⊿。按照经典的杜邦分析法♂,企业的净资产收益率(ROE)实际上由三部分组成:营业净利润率(净利润/营业收入)、总资产周转率(营业收入/总资产)和权益乘数(总资产/净资产)∴,分别表征企业的盈利能力、周转速度和杠杆水平♂◇。盈利能力方面♂,首先来看毛利率┊。由下图可见□,伊利的毛利率在17年的时间里始终高于蒙牛▽⊙。这是容易理解的⊿,在竞争早期□☆,由于伊利的先发优势π♀,其奶源供应比较稳定且成本可控▽♀,而蒙牛想要获得生存空间△♂,必须采用高价竞争;而在竞争后期₯□,伊利已经产生品牌溢价☆,从市场终端来看♂,伊利的主要产品定价均稍高于蒙牛的相应产品∟↑。两者的毛利率在2013-2014年一度极为靠近∵∟,这与蒙牛增强上游牧场控制力有关♂,2014年以前∴,原奶价格走高♂,蒙牛增强上游布局有利于提升毛利率₯,但此后国际大包粉价格先走弱后走强﹡◇,体现在两者的毛利率差上亦是先发散后收敛〇。数据来源:伊利、蒙牛历年年报□,陵谷深研再看净利率₯,伊利在2012年以前始终落后▽π,但在2012年以后实现反超并拉开差距〇﹡。在本案例当中∟,毛利率与净利率的差异主要由销售费用和管理费用造成♂。由图可见⊙☆,伊利的销售费用比(销售费用/营业收入)与蒙牛之间差值的拐点正出现在2012年◇〇,在管理费用比(管理费用/营业收入)上也逐渐实现了逆转△∟。由此可见□◇,2012年以后的伊利在销售、管理上的效率相对蒙牛优化得更快——这正发生在蒙牛创始团队淡出之后〇。数据来源:伊利、蒙牛历年年报┊,陵谷深研周转速度方面◇┊,总资产周转率的变化非常有趣﹡,它非常直观地展现出了两者在不同时期内的经营状况♀☆。2003年以前₯,蒙牛运营效率高于伊利;2003-2005年▽,由于蒙牛引入战投并上市⌒,资产规模扩张↑⊿,分母增长过快而使得运营效率被动下降;2006年起♂□,伊利实施“织网计划”☆,增大负债并实施重资产扩张〇,分母增大使运营效率被动下降♂,但为后期的加速发展夯实了基础;2008年起△⌒,蒙牛的连续动荡使得经营效率走低〇⌒,而伊利则因稳定而保持相对优势♂。数据来源:伊利、蒙牛历年年报□﹡,陵谷深研杠杆水平方面☆△,最明显的差异出现在2006-2013年之间♀。蒙牛在上市之后﹡,权益乘数基本上保持在2.5甚至2以下⌒⊙,这表明其资产负债率基本上低于60%甚至50%♂,属于相当稳健的水平⊙♀,但也说明其财务杠杆的利用不足;反观伊利☆,在这几年间权益乘数远高于对手〇,在2008年达到极值3.65◇,相当于资产负债率为73%₯⊿,在同业中相对过高▽☆,存在一定的偿债风险⊙∟。不过▽,从另一个角度来说♂,这其中也隐含着国企的体制红利π。比起蒙牛只有让渡股权才能获得救命资金♀﹡,国企背景的伊利却能从银行获得大量的低成本信贷资金(当年短期借款暴增203%)⊿,得以从容渡过难关┊〇,迎来新生⊙。数据来源:伊利、蒙牛历年年报▽,陵谷深研07 结语在完全竞争的市场中△,随着行业走向成熟☆,集中度提高几乎是一个必然趋势π↑。根据一项统计┊,在2016年末⌒↑,中国规模以上乳制品加工企业(年销售额2,000万元以上)为627家♀┊,比2008年减少100余家﹡。在可见的未来☆⊿,这一趋势仍将继续₯♂。这意味着△⌒,当弱势企业被挤出市场﹡,乳业双雄有很大的机会去瓜分存量份额∵〇。此外◇,根据华创证券食饮行业分析师方振、董广阳在2018年的一项研究▽,当下的中国和90年代的日本在食饮行业的发展方向中出现了一些相似之处∟,譬如⌒,饮食健康化、西式化的趋势持续发生₯⊿,乳制品中高端白奶、酸奶等增长较快⌒。[13]相比其他国产品牌↑♂,在高端产品中布局更深的乳业双雄₯┊,也将迎来较大的市场增量空间♂⊙。无论看存量₯,还是看增量□∴,乳业双雄的前景都值得报以乐观☆♂。看起来π◇,双寡头之间的无尽战争还将继续∟┊。不过♂↑,在这场战争中♂♂,与其说它们彼此憎恨﹡,不如说它们彼此需要⊿。就像牛根生曾经说的:“我们和伊利的关系∵⊿,就如同德国的宝马和奔驰之间的关系⌒□,美国的可口可乐和百事可乐之间的关系□⌒。”这些巨头尽管深怀扑灭对手的决心∟,但事实是♀,在时间的帮助下⊿〇,它们看到彼此都变得更为强大◇☆。毕竟♂,没有什么比一个强有力的竞争对手♀〇,更能激发斗志的了₯。参考文献:1. 中国新闻网. 温家宝重庆透露梦想:让每个人每天喝上一斤奶 [EB/OL]. 2006-04-24.2. 中商业产研究院. 人均饮奶量不足世界人均三分之一 ☆☆?中国乳制品行业市场前景广阔 [EB/OL]. 2018-06-12.3. 李岷. 伊利VS蒙牛 裂变之怨 [J]. 中国企业家, 2000(10).4. 孙先红, 张治国. 蒙牛内幕 [M]. 北京大学出版社, 2005.5. 周其仁. 中国做对了什么 [M]. 中国计划出版社, 2017.6. 吴晓波. 宋林的悲剧 [EB/OL]. 2014-05-13.7. 何思阳, 朱仰晴. 解密伊利:棋手潘刚 [M]. 现代出版社, 2010.8. 艾·里斯, 杰克·特劳特 著. 谢伟山, 苑爱冬 译. 定位 [M]. 机械工业出版社, 2012.9. 陈炳岐主编. 蒙牛与伊利:中国两大乳业巨头的快速成长与营销策略 [M]. 中国经济出版社, 2006.10. 侯隽. 潘刚:我们有信心超越洋品牌 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